诺奇模式：得渠道者得天下

引子：

当少数民营企业还在质疑通过资本市场实现企业增值的可行性时，一批深谋远虑的泉州企业家已经开始行动。在以劳动密集型的制造业为主的泉州，我们发现了一个异于同行的眼光：这家企业将服装生产下放给制造工厂，自己通过控制销售终端获取利润。

2007年10月，诺奇跻身福建省股份改制的企业行列，进入泉州市上市办的视线，即被冀望为未来泉州首家商业流通型的上市企业。2008年元月，刚刚创立的福建诺奇股份有限公司走进了《东南早报》的视野。

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从2001年开始，诺奇的直营连锁规模以100%%以上的速度在增长。2007年底，诺奇年终会议时，直营店店长的人数达到了前所未有的120多位。越来越多的店长，意味着越来越多的市场份额，也意味着越来越强的渠道控制力。

运用最先进的商业模式，将运营、管理在全国不停地复制，形成规模，控制渠道，打造一个庞大的服装连锁零售帝国，随着企业股份改制的完成，诺奇再次加速前进。

模式：选择最强的芯片组合

为了向我们阐述诺奇商业模式的独特之处，诺奇股份有限公司董事长丁辉用了一个颇为形象的比喻：“一台电脑的芯片组是最核心的部分，就像企业的商业模式。芯片组合有很多种，我们选择了最强的组合，将品牌定位、供应链管理、信息技术应用、会员制营销等等整合在一起，就组成了诺奇的芯片。”

很明显，在鞋服产品品牌林立的福建泉州，诺奇的“零售商品牌”概念显得非常“特立独行”，而近年来诺奇品牌的成功崛起又让这个著名的商号品牌变成了渠道控制者的代名词，“先打响诺奇这个商号品牌，让诺奇成为像国美、苏宁这样的顶尖级连锁零售企业，然后利用庞大的网点数量，形成规模效应，同时发展自有品牌N&Q，寻找新的利润增长点。”诺奇品牌运营中心负责人汤元彰介绍了诺奇的创牌之路。

在确定了“零售商品牌”的发展之路后，诺奇开始在供应链管理上寻求突破。按照服装行业的传统，一件衣服从生产车间到消费者手中，要经过多个不同层级的经销商，一个个中间环节周转之后，衣服的价格也随之水涨船高。以“平价消费”为宗旨的诺奇，从开始就将这一传统习惯打破，其所运用的方法，就是建立一条垂直化的供应链，丁辉这样形容诺奇的供应链管理系统：“一手是工厂，一手是终端，没有任何的中间环节，做到了快速反应、畅通无阻，成本领先，价格也自然地降下来了。”

然而，要想真正抓住供应链的两端，并不是一件容易的事，既需要强大的信息技术支持，也需要一支专业的管理团队，这个任务主要是由成立于2001年的销售监控部来完成。“我们每天分析数百家直营店的销售数据，然后反馈给采购部门，指导采购，同时也跟踪供应商的生产进度，商品一出车间，立马向物流中心下配货单，然后直达门店。”一位员工介绍说，国内首创的销售监控部是运用信息化管理最大限度减少库存风险的典范。

拥有了信息技术的支持，诺奇不仅在商品管理上游刃有余，在对会员服务上也开始大展拳脚。通过收集、整理、分析35万名会员的基本资料与消费信息，诺奇广泛开展多种情感营销，同时与携程网开通会员商务中心与建设银行联合发行具有信用卡和会员卡多重功能的“诺奇龙卡”，为诺奇会员提供多种增值服务，“会员消费占我们销售额的90%%以上，所以会员就是企业发展的根本！”对于会员制管理，丁辉甚为看重。